Genus och innovation: Chefer som förändrar

av Bosse Parbring

Engeltofta ligger skönt placerad intill vattnet vid Gävlebukten. Susanne Andersson, genusforskare vid Stockholms universitet, möter mig.
– Nu är det en väldigt positiv energi. I går kändes det tungt för många men idag har det lossnat.
Jag ska träffa 13 chefer som är med i ett jämställdhetsprojekt som så kallade förändringsledare. De träffas på Engeltofta för att utbilda sig, reflektera och göra handlingsplaner. Men jag får inte komma in än.
– Du får vänta till klockan elva, säger Eva Amundsdotter som är processledare. Nu har vi ett möte med väldigt mycket känslor. Vi pratar om saker som en del blir personligt berörda av.

Vardagliga beslut

Den södra Norrlandskusten i Sverige mellan Gävle och Sundsvall är av tradition en bruksmiljö. Gamla organisationsmönster håller i sig. Arbetsmarknaden är segregerad och det är få kvinnliga chefer i ledande positioner. I regionen med Hudiksvall som centrum har fiberoptisk industri samlats. De kallar sig Fiber Optic Valley och får stöd från statliga Vinnova med pengar till forskning och utveckling. Vinnova har på senare år ställt krav på att de projekt de stöder ska inkludera ett jämställdhets– och genusperspektiv. Detta såg Fiber Optic Valley som en utmaning, berättar projektledare Marita Svensson när jag träffar de tre som leder projektet över en lunch på Engeltofta.
– Det finns ett stort hot i regionen kring kompetensförsörjningen, att vi inte har tillräckligt kompetent personal. Det är viktigt att kompetens söker sig hit och stannar här. Urvalet måste därför breddas. Om man då väljer bort 50 procent halveras urvalet. Det är ett argument som har bitit. Fiber Optic Valley gick därför in med en ansökan om att starta ett större jämställdhetsprojekt där också en forskare skulle engageras. De valde att fokusera på mellanchefer.
– Det är en viktig grupp när det gäller förändring, säger Susanne Andersson. De finns nära medarbetarna. Det finns inte heller så mycket forskning om dem.
– De är aktörer i vardagen, säger Eva Amundsdotter. De bestämmer och tar vardagliga beslut. De bestämmer vilka som ska sitta i olika arbetsgrupper.

Aktionsforskning

Eva Amundsdotter och Susanne Andersson kallar projektet för aktionsorienterad genusforskning. De både forskar och förändrar samtidigt. Och det ena ger material till det andra. Susanne Andersson har en teoretisk kunskap om hur genus görs i organisationer. Men i diskussioner med förändringsledarna får hon en fördjupad, mer nyansrik och bekräftad förståelse. Kunskapen växer fram dels då förändringsledarnas analyser diskuteras, dels då Susanne Anderssons observationsstudier diskuteras med förändringsledarna. Ett ömsesidigt lärande uppstår på så sätt. Ledningen har delat upp sig i tre tydliga roller för att underlätta denna process:
– Marita tänker på att få ut information till organisationerna och har kontakt med de olika  ledningsgrupperna, Susanne tänker på forskningen, medan jag tänker på gruppen – det är det enda jag behöver tänka på, säger Eva Amundsdotter.
– Forskningen i sig genererar inga förändringar, säger Susanne Andersson. Därför är processledaren viktig genom att hon arbetar med olika metoder.
– Jag gör läroprocesser utifrån vad som kommer upp i diskussionerna vid nätverksträffarna samt vad Susanne fångar upp i intervjuer med cheferna mellan vi träffas.
Susanne Andersson följer både processen när cheferna träffas och är med på möten på arbetsplatserna.
– Jag har alltmer kommit att fokusera på möten i min forskning. Där ser jag vad cheferna gör och hur deras sätt att agera leder till inkludering, exkludering och marginalisering.
– Chefernas jobb går till stor del ut på att leda möten. Efter mötena har jag diskuterat med dem vad jag har sett. Det enkla är att se vem som pratar och hur mycket. Men det finns också ett oavsiktligt görande av genus som vi kan ha en dialog om efteråt.
– Det förekommer att kvinnliga chefer marginaliserar sig själva, säger Susanne Andersson.
Som kvinnlig chef kanske man inte alltid ska delegera. Då riskerar man att på sikt bli osynlig själv. Det står ofta i ledarskapslitteratur att man ska delegera, men man får se upp med det ibland.

Vetenskaplig grund

Projektet har pågått i två år och ska fortsätta i ett år till. Mycket tid har lagts på utbildning.
– Utbildning är jätteviktigt, säger Susanne Andersson. Det är svårt att dra igång en process utan att människor har redskap och ser att det är ett kunskapsfält.
– Detta är ett förändringsprojekt men det är viktigt att det vilar på genusvetenskaplig grund annars kan det bli vad som helst.
Det är inte bara de 13 förändringsledarna som har utbildats. Deras chefer har också gått genom en utbildning om det innovativa ledarskapet. Förankringen i ledningsgrupperna har varit avgörande för att projektet ska få legitimitet.
– Man måste få ledningsgrupperna att formulera en gemensam målbild som visar att detta är en viktig fråga att arbeta med, säger Susanne Andersson.
Åsa Claesson är avdelningschef för fiberoptik på företaget Acreo Fiberlab som bedriver forskning och utveckling. Hon sitter i ledningsgruppen i företaget och håller med om att förankring är viktigt.
– Det var först när jag kände att min VD gick in och stöttade arbetet som jag kände att nu kan något hända på företagsnivå. Mina chefskollegor måste också få större kunskap och medvetande om dessa frågor. När vi har höjt insikten kan vi också jobba med våra värderingar lite bredare.
Ericsson Network Technologies i Hudiksvall som tillverkar kabel har bidragit med två chefer i projektet, Magdalena Lindström Eriksson och Torbjörn Jonsson. Jämställdhetsfrågorna är viktiga för Ericsson, menar Torbjörn Jonsson som är chef för produktionsavdelningen.
– Mångfald tillhör våra grundvärderingar. Det är viktigt för vår VD Carl-Henric Svanberg. Vi har en lång historia av att vara duktiga på teknik, men ledarskapet och de mjuka frågorna vill vi också vara bra på.

Enkönade grupper

Förändringsledarna har utbildat sig och analyserat sin egen organisation ur ett genusperspektiv. På Engeltofta presenterar de sina handlingsplaner för hur de ska gå vidare och engagera fler på arbetsplatserna. Allt kan inte hänga på förändringsledarna.
– De numerära målen är lättast att formulera och mäta, säger Åsa Claesson. Men de är kanske inte viktigast. Det mål jag har är att Acreo ska gå genom en dialog om våra värderingar.
Vi vill vara innovativa och bra på att förmedla våra kunskaper, men jag vill också föra in de kulturella värderingarna dit genusfrågor hör.
– Det är inte så att vi har dåliga värderingar på detta område, men vi har ingen dialog om dem.
– Den största drivkraften för mig är inte i första hand att vi ska ha fler kvinnliga chefer, säger Torbjörn Jonsson. Den största drivkraften är att spräcka de enkönade grupperna. Normerna och värderingarna blir annorlunda när vi har mixade grupper. Med bättre normer och värderingar är jag övertygad om att vi får bättre lönsamhet. Det handlar om att få till fungerande och effektiva grupper.
Ericssons två förändringsledare har redan åstadkommit en förändring i tänkandet på företaget när de gäller bemanning av olika grupper. Företaget måste hela tiden förändra bemanningen beroende på konjunktur. När det går nedåt i ekonomin är det vanligt att jämställdheten försämras. Men så är det inte längre, berättar Torbjörn Jonsson.
– Vi tänker absolut på hur vi ska få vettiga könsmönster i våra grupper även när vi drar ner. Cheferna tänker på detta i bemanningen. Det har fått ett konkret resultat.
Torbjörn Jonsson och Åsa Claesson tycker att det har varit utvecklande för både dem själva och deras företag att vara med i jämställdhetsprojektet.
– Det kanske låter som en floskel men jag har lärt mig att se, säger Torbjörn Jonsson. Jag har fått på mig genusglasögonen. Jag hade någon insikt om jämställdhet tidigare, men den djupare kunskapen i framförallt gruppdynamik ur ett genusperspektiv har jag fått nu.
– Jag har också lärt mig mer handfasta saker som vad som händer om vi spräcker de enkönade grupperna. Det räcker inte alltid med en kvinna. Hon riskerar att bli maskot. Det behövs åtminstone 20-30 procent av det ena könet.

Skapar tillväxt

Nio av förändringsledarna är kvinnor och fyra är män. Flera av kvinnorna har klättrat karriärmässigt under projekttiden. Det ser projektledarna som en framgång eftersom det brukar anses vara en nackdel för kvinnor som vill göra karriär att satsa på jämställdhetsfrågor.
– Kvinnorna har utmanat sig själva och inte nöjt sig med vad de har, säger Marita Svensson. De har vågat ta klivet.
– Då bidrar vi till tillväxten i regionen genom att kompetensen breddas och förstärks, säger Eva Amundsdotter.
– Jag tror att en del inte hade tagit det här klivet utan detta projekt, säger Marita Svensson. Susanne Andersson och Eva Amundsdotter nickar instämmande.
Åsa Claesson var gruppchef när hon började som förändringsledare och är nu avdelningschef. Hon tror att hon tagit detta karriärsteg även utan jämställdhetsprojektet.
– Men jag tror inte att det har varit någon nackdel.
Hur det än är så låter Fiber Optic Valleys jämställdhetssatsning som en framgångssaga, för både forskningen och jämställdheten. Frågan är hur mycket förändring det leder till när nu förändringsledarna ska sticka ut hakan i sina organisationer och engagera sina kollegor mer brett.
– De har absolut satt igång processer men det är för tidigt att se förändringar, säger Eva Amundsdotter. Det är ofta ett problem att många jämställdhetsprojekt är för korta.
– Men flera har sagt att det finns en medvetenhet, frågan finns på agendan, säger Susanne Andersson.
– Det är en success story. Projektet har gått väldigt bra.

 

Første gang publiceret i NIKK magasin 1 2008 © NIKK